市场化机制，契约化管理！上海电气旗下环保集团成功跻身试点企业
发布日期：2019/4/2
继旗下企业连续入选上海市国资委混改试点后，上海电气旗下环保集团在2018年成为全国“双百行动”国企改革试点的上海市7家企业之一。
继旗下企业连续入选上海市国资委混改试点后，上海电气旗下环保集团在2018年成为全国“双百行动”国企改革试点的上海市7家企业之一。
上海电气对改变传统机制体制的迫切和主动可见一斑。
旗下企业亦未令大股东失望。上海电气全资企业环保集团在2018年改变传统的组织架构，在5个业务端口成立事业部，权力大幅下放，考核激励并重，推行投资项目关键员工捆绑机制，风险共担、利益共享，所得效果超乎预期。
“我们在2018年，销售和利润实现翻一番目标，力争今年营业收入突破100亿，实现再翻一番。”上海电气环保集团总裁王小弟表示。
刚性
成为“双百行动”试点，意味着企业在完善市场化经营机制、探索核心员工激励约束机制方面须开展积极探索。
环保集团尽管成立时间不长，但业务种类较多。“我们既有工程设计，也有工程总承包，既有轻资产业务，也有重资产业务，目前我们所述的少数存量工程和制造企业尚没有进行机制改革，其他领域进行了改革。”王小弟介绍。
根据其所处行业领域，环保集团将旗下业务分为固废、水处理、新能源、海外和工业五个事业部。比如在固废处理领域，包括城镇生活垃圾处理、工业废弃物处理、土壤修复等业务，集核心技术与关键设备制造能力于一体，打造项目开发、设计、建设和运营全产业链；在水处理领域，专注市政及工业污水处理，为污水处理及水资源循环利用提供专业解决方案，尤其在农村分布式水处理方面独树一帜；在新能源领域，拥有光伏发电、光热发电、燃气发电及燃气三联供系统、通过多种方案联动实现资源利用最大化；在工业事业领域，在做强原有工业、民用工程设计咨询、工程总承包的基础上，发力建筑工业化，打造集装备研发制造、工程总包和PC构件设计制造一体化、全流程产业链。
分为5支团队后，环保集团将其模拟公司化运行考核各自的销售、利润、新接订单及其他各项指标，分列考核、分灶吃饭。
“指标设立刚性，主要经营者签订一年合同。明确了营业收入、净利润、新接订单3个核心指标，以及其他经营质量的要求。”王小弟介绍。
不要认为3个指标容易达到，2018年试行的5个事业部中即有1个事业部没有达到最低目标。
环保集团内部机制改革制度彻底和激进。“总经理已免职，按照考核要求解除劳动合同。重新公开竞聘主要经营者，其他经营团队成员也将重新聘任。”王小弟表示。
若下一任总经理并无聘任原经营团队打算，那么原来经理层均降至普通员工。
并无转圜余地。
激励
不过在考核重压下，激励亦是大幅度增加。
“可以这么形容，以前做得好和做得不好，可能是90和100的区别，现在是30和120的区别。”王小弟表示。
据介绍，若达到目标，则事业部经理层拿到目标年薪，如超过目标，则另有奖励。
“总收入至少是原来收入的2-3倍。而且每个事业部之间的差距也不断拉大。”
王小弟表示，5个事业部的总经理全部经过企业内外选聘上岗，“第一批5个总经理，除了1位是外部引进，其他4位是集团内年轻的领军人物，他们个人也希望在新的体制下有一番新的作为，去开创新的事业。”
实际上，环保集团对各事业部的权限大幅度放宽。
“包括授予各事业部总经理选人用人权，即其有相对独立的招人用人的权力；定薪权，他们有对各自选用的员工确定收入的权力；项目开发权，但最终决定是不是做，需要集团相关部门的共同评审，如果涉及到投资或是非投资项目的利润达不到一般要求，才需要环保集团或电气集团总部批准。”王小弟表示。
他认为，因为事业部总经理承担相当大责任和压力，要负责具体的工作开展、组织协调、资源分配等，一定要有对等的授权。所以，环保集团设计了授权清单，在清单之外的比如审计、法务、投资等涉及风险管控方面的职责则一律上收。
弟表示，之所以环保集团能在内部顺利推动机制改革，存有诸多方面的因素。“其一，上海电气集团高度重视和支持内部机制体制改革，鼓励旗下企业对员工薪酬激励机制进行改革；其二，环保集团成立时间不长，规模并不大，改革所能带来的效能会更明显；其三，环保集团是处于高度竞争性的行业，员工都很清楚，只有不断改变不断努力积极争取才能生存下去。”
加上，国务院国资委开展“双百行动”试点，环保集团成功跻身试点企业，必须在内部法人治理结构和机制体制方面尽量市场化。
“天时地利人和。”王小弟总结。
挺立潮头
王小弟对环保集团的目标是能够跻身国内环保行业第一梯队。
“激励机制会更加完善和扩大，尽量能复制到集团所有部门和企业，让更多的员工参与其中。”王小弟表示。
他认为，业务部门因为是市场端，更容易进行机制改革，所以在实行成功后，将在后端的支持部门比如设计院、技术中心、法务、财务等不同性质的部门建立各自适合的激励机制。从5个事业部变成8个或10个事业部。环保集团则是为各事业部提供服务和资源整合的平台。
“希望形成一个完整的体系一个总体的架构，让大家全部朝着一个方向奔跑。”王小弟表示。
下一步，环保集团将可能在旗下一些生产型企业率先实施混合所有制改革。“我们有新投资的项目公司，有些是控股有些是相对控股，这部分合资企业中，相对来说法人治理机制较为完善，薪酬激励体系亦更灵活，下一步是在全资的生产型企业中引进外部投资人并实施混改，最终环保集团成为混合所有制企业。”
在他的蓝图中，首先实施混改，引进战略投资者，再行考虑员工持股。
“引进战略投资人，实现股权多元化，完善法人治理结构，其实是保障企业的稳定运行，最终的目标我们是希望在资本市场发现价值。”
目前，环保集团的业务实现全国布局，并承接多个海外项目。“我们国内业务除长三角外，涉足西部、东北、海南等地，海外也承接了一些标志性项目并朝着区域化开发的方向发展。2018年，5个事业部实现的毛利润超过2个亿。”
上海电气环保集团从容打开了新局面。
来源：国有资本运行 王铮、沈瑾
