鹏辉能源引入 “美的系”，创始人前瞻布局开启协同新征程
发布日期：2026/9/10
01.25年家电老兵的“跨界软着陆”
几年前，在储能行业狂飙与洗牌交织的分水岭上，鹏辉能源创始人、董事长夏信德做出一项极具前瞻性的关键布局——跨行业引入在家电巨头美的深耕25年的“美的老兵”甄少强。
外界好奇：夏董为何要跨行寻找“美的系”？
答案藏在对产业终局的清醒判断里：在夏董看来，户储行业是一场比拼极致成本控制、敏捷供应链响应与精益制造的“长跑”，而这，正是中国家电业数十年残酷周期中锤炼出的能力。
甄少强的加入，走的是一条深思熟虑的过渡路线：在美的25年后内部退休，先以顾问身份参与鹏辉一年，磨合建立信任；2020年2月任执行总裁，8月进入董事会，2021年1月升任总裁。
这种“先顾问、再融入”的渐进路径，实现了一场教科书级的“高管跨界软着陆”。
于是，一位痴迷技术的工程师型董事长，搭档一位精于经营的实战派总裁，让鹏辉构建起“硬核技术 + 精益运营”的黄金互补。
鹏辉能源总部顶层办公区外景
鹏辉能源总部展厅通道
02.与动力体面告别，转身走进窄门
我开门见山，第一个问题是鹏辉为何在2019年果断设立储能事业部，从动力转向储能，尤其是户储？
甄总向我讲述那段历史，这个关乎企业命运的战略转向，最早出自夏信德董事长对产业终局的敏锐洞察。
夏董当年的判断极为笃定：“所有行业的竞争终局，大概是前三名赚钱，第四五名保本，后面的亏损。”
当时的动力电池赛道，宁德时代市占率第一，比亚迪凭借垂直闭环吃下另一部分份额，头部巨头早已与主流车企深度捆绑。
鹏辉手里没有头部主机厂订单，在赢家通吃、极度依赖车企绑定的终局里硬撑，毫无意义。
正是基于这一清醒判断，夏董力排众议，推动鹏辉主动避开正面战场，转身走进了一条需要极高敏捷度的“窄门”——户用储能。
巨头块头太大，挤不进这扇门。
但门推开之后，内部极具纵深。
更关键的是，夏董做出的这一战略抉择，反而从根本上解决了户储客户最大的痛点：被重视。
锂电行业里，很多厂商动力与小储电芯兼做。
车企订单规模大、商务强势，一旦动力行情爆发，资金、研发和产线资源必然倒向车厂。
户储订单零散、需求碎片化，小储电芯往往被动力订单挤压、延期交付。
“为什么户储头部客户让鹏辉做一供？因为我们没有动力的诱惑。”甄总道出了其中的关键。
鹏辉把主要研发、优质产能和交付响应押在储能上。
这种聚焦的定力，让鹏辉在户储这扇窄门里扎下了最深的根。
鹏辉能源合作伙伴矩阵
03.户储终局像空调：90%品牌消失
我与甄总交流的另外一个重要的议题是，户储的终局是什么？
甄总给出了一个极为通透的跨行业类比：户储的发展路径，像极了当年的空调行业。
便携式空调，对应即插即用的阳台储能。
分体与一体空调，对应当下主流的户用储能。
中央空调，对应未来面向地产商、精装房交付的一体化家庭能源系统。
商用与工业空调，对应着工商储和大储。
户储与空调的对比
空调在90年代曾有几百家混战，最终只剩格力、美的、海尔等几家巨头。
当年格力创始人朱江洪死磕元器件和材料质量，才沉淀出“好空调，格力造”的用户心智。
方洪波掌舵美的后出手果断，大刀阔斧压缩SKU，提升供应链，把资源聚焦爆品，让美的空调跃升为与格力并峙的空调巨头。
放到户储终局看：开放的全球市场，现在户储品牌保守估计都在 100 家以上， 按照空调的终局推演，主流品牌最终可能只剩不到10家，这意味着 90% 的户储品牌将在终局消失。
美国等有贸易壁垒的封闭市场，或能保留少数本土品牌。
整机如此，上游电芯只会更加惨烈——如同今天的动力电池被宁德时代牢牢统治，未来户储电芯可能只有前几家真正吃到肉，其余皆在盈亏线挣扎。
既然终局必然高度集中，企业如何最终成为行业前三名，就至关重要。
最直观的解法，是研究当年美的凭什么在几百家家电企业中突围。
甄总说：全中国唯一能把大家电和小家电同时做好的只有美的。而大家电与小家电，恰好对应着大储与户储。
鹏辉能源2026H1全球户储电芯出货量TOP1
他有一句话直切要害：“大储是大兵团作战、正规化；户储是敏捷型组织，要快、要灵活。用错组织必然失灵。”
美的能大小通吃的核心，在于把决策权和经营权充分下放，让事业部自主打仗。
我当时立即就想到了阳光电源最近的动作，把户储独立经营，正是此要义。
鹏辉在储能上的打法正是这一逻辑的延续：
大储按集团军模式，靠严密体系服务大客户。
户储充分放权，打造敏捷突击队，贴着全球碎片化需求快速迭代。
组织灵活，练好“内功”。
决定一家企业能走多远的，是与客户和生态伙伴绑得多深。
夏董在鹏辉2026年全球伙伴大会上反复强调的正是这一点——对客户与生态伙伴开放合作、生态共赢。
夏董在鹏辉2026年全球伙伴大会发言
回望动力电池这十年，宁德时代之所以能一路走到今天，恰恰因为最先与几家头部车企完成了深度的联合研发与生态绑定，把“单独的供应商”变成了“不可替代的共创伙伴”。
当电芯企业与下游从交易走向共创，壁垒就从产品层面升级到了生态层面。
鹏辉在储能上走的正是同一条路：深度嵌入全球头部户储品牌的联合研发与产品定义环节，与客户一起把规格定义清楚、把产品打磨到极致。
这种“你中有我”的深度绑定，比任何单一产品优势都更难被替代，也正是鹏辉能在产业链分工中把身位卡稳的底层原因。
04.SKU的最佳实践：“开、合、开”
制造业里，SKU的无序膨胀往往始于对细分市场的盲目迎合，最终导致综合运营成本失控。
甄总将型号演变总结为一个极具规律性的周期：“开、合、开”。
行业起步与竞争加剧阶段，场景不断细化，企业为争夺订单，型号必然全面放“开”。
进入边际效应递减、管理复杂度吞噬利润的阶段，企业必须主动“合”拢。
我于是请教甄总，似乎SKU放开容易，但鹏辉如何合拢呢？
甄总分享了他的经验。
家电业的最佳实践是对渠道产品组合做刚性限额：严控在售SKU总数（例如上限30款），增加一款新品，必须强制淘汰一款老款，杜绝低效型号占位空转。
强纪律约束，逼着每一个保留型号都具备清晰的场景定位与极高的单款战斗力。
这套平台化纪律被鹏辉复刻到电芯领域：以方形铝壳、大圆柱、软包三大形态为基底，叠加长循环、高低温等差异化能力的“3+N”矩阵。
规格上持续SKU控制——逐步淘汰早期50Ah、72Ah等碎片化规格，收敛至主流的100Ah、120/122Ah，以及大储的314Ah、392Ah。
鹏辉能源户储电芯“3+N”矩阵
鹏辉能源从制造业的第一性原理出发，将储能与家电的制造底层逻辑彻底拉通，核心是始终锚定在产线稼动率的规模经济。
如何理解？
十条产线对应十个标准型号且满负荷运转，带来极高的综合良率与规模效应。
五条产线勉强承载二十个非标型号，频繁停机换线会直接推高制造成本与不良率。
2023年户储行业的库存压力，部分原因就是型号失控与非标化反噬供应链的结果。
彼时思格凭借极简的单一SKU轻装上阵、一战成名，正是精准抓住了行业深陷非标库存泥潭的窗口期。
关于如何控制最佳SKU数目，鹏辉内部建立了一套基于财务与运营的敏捷反馈机制。
一线运营与财务数据实时洞察边际收益拐点，管理层依据真实经营数据及时踩下刹车、果断调整。
懂得在狂热期保持克制的企业，才能在长周期的成本总决战中占据主动。
05.To B 的第一性原理是产品力
很多储能企业喜欢用消费品逻辑做营销，把本应靠数据说话的To B 工业品，讲成了充满想象的To C消费品故事。
甄总对此极为清醒：“To B 的第一性原理是产品力，营销只是锦上添花。”
鹏辉能源技术创新、产品领先战略
To B 市场的决策者，是全球最挑剔的 CTO、质量总监与供应链专家。
他们只相信测试仪器上的数字。
循环寿命、全温区阻抗、批次一致性与全生命周期失效率，一测便知，虚标与夸大在长周期的验证下毫无空间。
我问甄总：如果宁德时代的标签是规模第一，比亚迪的标签是垂直一体化的封闭体系，那么鹏辉的标签是什么？
他的回答坚定而干脆——“技术鹏辉”。
这个标签，背后是一组近乎理想的互补搭档。
首先是掌舵者夏信德董事长。
用甄总的话说，极少有创始人能像夏总这样，始终保持着对技术的纯粹与痴迷，至今仍深扎一线钻研技术且乐在其中。
更可贵的是夏董自身的锐意求新与进化。
在激烈的行业洗牌期，这位技术出身的掌舵者率先打破舒适圈，完成了一场深刻的自我转变，不仅从底层死磕技术，更从自身做起，深度走向一线、全面洞察市场与客户真实痛点，以极大的战略魄力推动组织求新求变。
搭档夏董的甄总，则出身美的，亲历了美的从几亿跨向千亿的全过程，主抓经营管理、精益制造与组织边界。
鹏辉能源董事长夏信德
一个懂战略、懂技术，更敢于打破认知边界自我进化；一个懂经营、懂组织，精于极致成本与效率管控。
这种“技术掌舵者 + 经营实战派”的黄金搭档结构，让鹏辉既能于喧嚣中守住商业理性，又于周期中保持技术的笃定与敏锐。
06.坚守的兑现：净利增长1000%
战略选择、组织布局与技术沉淀的最终成效，要回到真实的报表与市场中接受检验。
鹏辉能源在2026年半年度报告中，交出了一份与其坚守相匹配的成绩单。
上半年营业收入 109.78 亿元，同比增长 155.27%。
归母净利润 8.16 亿元，同比增长 1025.39%。
鹏辉能源2026H1业绩
产品力的极致，最终会显性化为真实的市占格局。
根据弗若斯特沙利文（Frost & Sullivan）数据：2026 年上半年，鹏辉能源户用储能电芯市占率达到 28%，出货规模位居全球第一。
在整体储能赛道上，鹏辉出货量稳居全球前八（ICC/SMM 统计），并连续九个季度入选彭博新能源财经（BNEF）全球 Tier1 榜单。
这些数字的背后，正是产品定义与市场需求精准咬合的结果。
户储战场，鹏辉以纯电芯产品为核心能力，针对澳洲等海外核心市场一体机（All-in-One）高集成化趋势，推出能量密度突破 200Wh/kg 的 122Ah 高能电芯，以极高的循环与一致性指标，持续巩固与全球龙头客户的深度绑定。
大储战场，依托588Ah 大容量电芯与6.25MWh 储能集装箱，接连落地独联体区域最大 500MWh 项目及国内最大 428MWh 用户侧标杆项目。
鹏辉能源参与国内最大 428MWh 用户侧标杆项目
2024年鹏辉年会以“蓄力迎春”为主题，请来外脑对干部进行“考军长”式述职考核与练兵，统一思想、锤炼队伍。
两年后的2026年，春天如约而至。
鹏辉能源考军长制度，提升组织能力
07.写在最后：拒绝教条主义
离开鹏辉总部那天，广州下着暴雨，整个城市笼罩在雨雾中。
回味一整天的对话，最让我反复琢磨的，是关于“坚守”与“教条”。
商业世界里，很多人学方法论容易陷入非黑即白——谈到SKU收敛，就认为任何时候都要做减法。谈到边界，就绝不越雷池半步。
真正穿越过行业大周期的人，懂得管理从来没有静态的绝对真理。
SKU在特定阶段必须放开做多，去试探市场、抢占细分生态。
到了特定阶段又必须铁腕收敛，压制复杂度以求规模效率。
所谓克制与聚焦，绝非作茧自缚，而是在产业演进的每一个分水岭上，看清系统动态平衡的重心在哪里。
回看中国家电三十年，美的之所以能穿越数轮残酷周期成为千亿巨头，靠的正是“在纪律中保持敏捷、在原则中拒绝僵化”的实战智慧。
既有大兵团作战的刚性制度，又有敏捷组织的分权弹性。
既懂在狂热期踩下刹车做减法，又能在趋势明朗时全线出击做加法。
鹏辉能源经管年会：突围制胜、向上跃迁
储能行业正站在当年家电剧烈洗牌的前夜。
能留在终局牌桌上的胜出者，必然深谙这套经营哲学：
守住该守的，放开该放的，顺应周期的动态演化，才是真正的战略清醒——这是此行我换来的最珍贵的一句话。
来源：光储小趴菜
